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曹卫国:财务管理是代理商的管理核心

发布时间:2018-10-29 

现在中国工程机械市场势头正好,但在面对未来潜在风险时,中国工程机械企业该如何布局可持续发展战略呢?可持续发展论坛力邀行业内外顶尖专家,围绕“可持续发展”主题,进行深入剖析,为企业可持续发展助力前行。浙江立洋董事长曹卫国先生分享了他多年积累、用实践修行出的财务管理之道。
 

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我汇报我们公司是怎么做的,不讲理论,理论是教授、专家们讲的。浙江立洋在行业内也有一些特点,第一,它是一家老公司,今年是25周年。第二,浙江立洋是一家小公司,只做浙江省,另外一个特点,就是综合成套设备。浙江立洋从1992年到今年所有代理品牌的发展历程,总共代理了9个品牌。目前的员工数量是206人,员工的结构和大家有一些区别,营销人员只占公司的28%,后市场人员占的比例很高有55%,纯管理岗位的人非常少。
 

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浙江立洋几个财务管理相关工作的分享


分享一:浙江立洋财务组织构架

 

浙江立洋财务系统有第三个部门组成(大财务):财务部+资产保全部+管理部,主要职能分工如下:财务部:核算簿记、融资、资金管理、纳税、采购审核、预算执行监督。财务部的职能是大家一般意义上理解的财务,就是核算、融资管理、资金管理、纳税。浙江立洋是从2000年开始做全面预算管理,预算管理的最后一道门槛卡是在财务这边。财务的这块工作大家都差不多。

资产保全部:客户信用管理、信用销售执行、催收管理、法务执行、疑难应收款催收。资产保全部也都一样,就是信用销售的管理,就是对客户信用前期的审查、家访、信用的评分、信用销售的执行、信用销售以后的催收管理、出现问题以后的法务问题等等。

管理部:财务预算、预算执行管理、财务分析、过程及结果KPI仪表盘及管理、审计、绩效考核(绩效考核KPI与预算是统一的)。浙江立洋和大家会有一点区别,比较有特殊的是管理部,内部叫集团管理部,它围绕财务工作做的工作:一是财务预算,二是预算的执行管理,三是财务分析,四是过程及结果KPI的仪表盘以及管理,五是公司内部的审计,六是绩效考核。我们公司绩效考核的指标是和公司的预算以及年度目标完全吻合的,就是根据公司预算和年度目标设计绩效考核指标。
 

体会分享:我们非常注重财务的管理功能(预测、分析、预防、监控),而不是仅仅是核算和反应经营结果;财务预算和分析是各项投资项目、经营目标和计划的主要决策依据;量化数据没有感情色彩,便于衡量、便于管理,每月的财务分析和仪表盘实现公司健康动态监控。

关于部门设置就是以上这样的,三大块来组成公司的大财务。关于这个组织架构,我有几个体会: 第一个体会,我们非常重视财务,不仅仅重视经营、核算以及传统意义上的纳税,所有财务部门的管理部门对公司的决策和经营做预测、做过程分析、做风险防范、做过程的监控。

第二个体会,财务预算和分析是各个投资项目以及公司的经营目标、经营计划的主要决策依据。我不知道大家是怎么理解财务总监或者财务这个岗位,我们公司20多年来,我在任何场合,不管是内部还是在外部,我都把财务总监设为第一总监,不是业务总监、销售总监是第一总监,我一直把财务总监列为第一总监。另外,我没有秘书,集团的管理总监相当于是我的秘书,相当于是我的决策管理秘书,不是行政秘书,他是我决策管理的办公室人员。我做任何事情,最后给我提出结论的或者建议的是这个部门。
第三个体会,用这个形式去做,评价工作做的好不好,该不该做,全是数据。数据是没有感情色彩的,有数据才便于管理。最后,每个月的财务分析和仪表盘,公司健康动态监管。

 
分享二:我每个月看的财务报表、财务分析报告、仪表盘
 

我每月看的财务方面的报表、报告:《财务分析报告》、《销售收入汇总表》、《主要经营指标趋势分析》、《财务费用预算执行情况》、《财务指标分析表》、《损益预算执行情况》、《合并会计报表》和《各经营职能业务线月过程指标执行情况仪表盘》(2014年始)。
 

《财务分析报告》第一个内容是预算执行情况,每个核心指标的预算。销售完成情况以及分析、销售毛利的构成、销售收入历年同比分析、销售利润的历年同比分析,然后看整个公司的费用情况分析,费用预算的执行情况。所有的报告到最后管理总监会做这个月的营运分析。后面的这几个文件是主文件的支撑。

这里我要说一个观念,不是说你的财务或者管理部门财务部的人没有做好工作,不是这样的,你的每位财务总监这个工作都会做,这是他们的专业、这是他们的基本功能。如果你们公司看的报表不是这样的报表,是你没有让他们为你做,问题在你们。我是喜欢财务,喜欢数据,喜欢那种没有感情色彩的东西来讲故事、分析原因,所以我是要这个东西的。这是我想和大家分享的,你的财务总监一定是会做这个东西的。

另外,给大家看一下我们这几年又开始做了一个过程指标的仪表盘,到今年是第四年了。每个月看的数据,就是每个产品线的应收款情况、毛利润指标、资金占用情况、服务部的各项满意度指标,指针是在绿色或者是黄色的前半部分,一般都不用去操心,仪表盘指标的设置就是年度预算。如果它在红色部分,就要仔细看看表格是什么原因。

对于每月看的报表,我也有一些体会:第一个体会,数据会说话,数据能够告诉你背后真实的原因,数据还能提示你解决的方案方向。举个例子,关于这些年来的信用销售,用财务思想、风险管控的思想去理解信用销售,信用销售的方法越来越多,从最初的银行按揭到融资租赁,到最近两年又推出一个用经营性租赁的方法,但是如果你用财务性的思想去理解它,其实是给了我们很大的杠杆在做销售。虽然它的债务关系,我们不是债务人,但是我们是债务的承担者,这个杠杆应用对你来说,毛利做的高就有杠杆收益,假如毛利做的低,本身就有杠杆损失,假如有风险的话,你有能力承担吗?

第二个体会,我的管控思想叫做不是纯粹的结果管理,是用过程管控+结果评价。公司经营是否一定要有财务是否观,不能用营销是非观,不能纯粹考虑做了多少销售额,一定要以是否赚钱,这个钱赚的是否有风险最终来衡量。
 

分享三:我们公司的《非财务人员的财务管理》培训是我做的

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经营管理者的视角解读财务管理;侧重管理和控制;与决策和经营管理相结合。财务总监和管理人员一起听我的财务课,我的角度不一样,我不会从科目、如何记账等方面去讲,我是从一个管理者和决策者的视角去看财务管理和财务对我们决策的支撑。所以到最后的结论,我会非常注重周转,周转注重的落脚会落脚在库存和应收款上,我会非常注重投资回报,它的落脚点就在好产品和不好的产品,好项目和不好的项目。
 

分享四:浙江立洋从2000年开始严格的预算管理
 

浙江立洋财务预算管理始于2000年,预算分收入预算和费用预算,收入预算就是从市场占有率开始到销售收入、毛利,费用当然是三大费用。预算科目到财务三级科目,预算单位到部门和分公司,预算表总共有200多张EXCEL互动。
我有几个体会:预算管理有一个逐步形成执行文化的艰难过程。很多公司到交流预算管理,但是回去没有办法执行,所以它是有一个文化积累的,有一个公司本身传承文化的积累。

第二,在立洋,预算管理就是法律,有极强的强制性。比如说各个部门的招待费年初是有明确预算的,每个部门分岗位分配,超预算是绝对不报的,是从哪里支出的呢?是从奖金里支出,没有余地。第三,预算绝对不是财务部门的事情,预算一定是全公司每一个人的事情。第四,在对市场正确预判的前提下,科学有效的预算有效执行能够让公司从容应对,是实现目标的有力保证。前提是要有有效的预算执行,预算执行有两大块,收入部分预算执行是比较难的,因为不确定因素太多,但是费用预算的严格执行是能做到的。
 

分享五:协会今年推出的“代理商经营健康体检系统” 基础模板和健康数据是浙江立洋提供的

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协会推推出的代理商健康体检系统,体检表是浙江立洋的体检表,但是由于代理商区域不同、内容不同,自豪地讲,这个原始表格和原始数据是立洋公司提供的。
 

财务管理是代理商管理的核心(我们的认识和体会分享)

分享一:要用“公司角度财务的思想和是非观”衡量公司经营和具体业务


一定要认识到代理商是一家公司,而公司的终极指标是什么?最朴素的理解不是回报率,精准一点叫净资产回报率。我设计的基本水平是如果能够完成20%的净资产回报率,满意,超过20%很满意,低于10%是出问题了。当然,要考虑公司的战略阶段和公司的责任,不是说任何生意必须要赚钱才能做的,有时必须是亏钱才能做的,尤其是一个产品的成长期,肯定是要投资的,要按三个年度以上来长期核算。
 

举一个案例,过去一个品牌代理在前两年被我停掉了,其实这个品牌的产品占有率一直很好,计划完成率也一直很高,销售人员的奖金也挺不错,原因是我作为公司老板一直不赚钱。再举个例子,我们公司车间排期很忙,6月排到12月份,但是最近三年一个人都没有增加,现在只有16个人。那么忙的生意为什么不增加?我测算了好几年,怎么做都不赚钱。

分享二:“财务风险”是公司经营风险中最常见的风险
 

企业四大类风险:战略风险(方向、目标、措施)(外部整治、经济、市场行业系统);遵守法规风险(建议大家现阶段要特别重视);财务风险(现金流动性、资源配置、财务信息的真实性);不同阶段的财务风险源是不同的:现金流短缺、成本和费用、坏账……一定要有风险的认识和防御能力——风险意识。运营操作风险。
 

分享三:要认识并行使“全面的财务职能”

要发挥财务的预测、分析、管控职能,代理商动用的现金流量已经很大了,对财务以及财务管理的要求是非常高的一家公司,如果用粗放式、简单地以经营做做生意的思想去管控一定是不行的。过去低下头捡起来就是钱,但是这样的年代已经过去了。
 

分享四:“如何建立一支高效的财务管理团队?

首先是一定要有专业的人,这个人是德才兼备的人,我招募一个财务总监用了7天把他辞退,今天我们在浙江的财务总监竟然不是学财务的。第二一定要运用系统,靠人工是不行的。第三,整个配套的制度、流程一定要全面,刚性强。
 

分享五:总经理一定要学财务

最后一个建议,既然代理商是一个经营性的公司,既然公司是以投资回报为终极追求目标的,那么总经理、投资人的KPI是以这个指标来的,所以你不仅仅是一个经营管理者,还必须要用这样的思想去管理公司,所以建议总经理一定要学财务。而且应该是从财务的基本原理开始学,一定要有能力行使财务管理的六大职能。
 


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